Turma de Licenciatura Plena em Geografia EAD 2013- Uniube

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Geografia Uniube EAD 2013

quarta-feira, 28 de setembro de 2011

Gestão da complexidade: um novo modo de pensar e administrar em uma época de crescente instabilidade


Darron Graff
RESUMO
Este artigo é um depoimento e uma síntese da aprendizagem de um dos alunos do EMBA 71 da BSP-Business School São Paulo. Foi escrito após o término do módulo Gestão da Complexidade, que é parte integrante e regular desse MBA e de todos os demais da BSP.
Palavras-chave. Gestão, gestão da complexidade, pensamento complexo, globalização, mudança.
SUMMARY
This article is a testimony and a synthesis of the learning of an EMBA student at BSP-Business School São Paulo. It has been written after the completion of the module Complexity Management, which is an integrant and regular part of all MBAs at BSP.
Keywords. Management, complexity management, complex thinking, globalization, change.
Hoje, a rede de relações que ligam a espécie humana a si mesma e ao resto da biosfera é tão complexa que todos os aspectos afetam todos os demais em um grau extraordinário. Deve-se estudar a totalidade do sistema mesmo que isso seja feito de forma grosseira, porque nenhuma colagem de estudos parciais de um sistema complexo e não linear pode dar uma boa idéia do comportamento do todo.
(Murray Gell-Mann)
A complexidade tem sido sempre parte do nosso meio ambiente, razão pela qual muitos campos científicos têm lidado com sistemas e fenômenos complexos. Embora esse fato tenha levado algumas áreas do conhecimento a definições específicas do que é complexidade, há um movimento mais recente para reanalisar o comportamento em diferentes âmbitos, a fim de estudar a complexidade em si mesma, seja em formigueiros, cérebros humanos ou mercados de ações. Segundo a epígrafe deste artigo ninguém está isolado e as relações entre os seres humanos e entre estes e o seu ambiente é extremamente complexa. Seria insensato tentar simplificá-las.
Quando comparamos a maneira como as coisas foram feitas, como elas são feitas e como deverão ser feitas, não chegamos a nenhum tipo de certeza. O que podemos supor é que nossa forma de pensar precisa ser ajustada para lidar com as incertezas que temos pela frente. Por exemplo, no futuro as surpresas serão uma característica diária em nossas vidas e precisamos nos preparar, porque elas cada vez mais desafiarão nossa sensibilidade e razão. Como resultado do choque que a mais recente crise financeira (em 2008) causou no mundo, será necessário um novo tipo de compreensão para ao menos contornarmos a próxima catástrofe global. Temos de levar em consideração a complexidade do mundo em que vivemos, na esperança de obter a compreensão e o know-how suficientes para lidar com ela de modo adequado.
Porém, a questão é saber exatamente sobre que complexidade falamos e como é possível abordá-la para fins de gestão. (A palavra “complexidade” vem do latim complexus, que significa “o que está tecido junto”). Primeiro precisamos entender que a complexidade é a forma como o mundo se apresenta à nossa experiência, e que o pensamento complexo é o conjunto de ferramentas operacionais desenvolvidas para colocar em prática a gestão da complexidade. Os sistemas complexos (o mercado é um exemplo) normalmente têm baixa precisão e baixa repetitividade. Em geral sua gestão requer um alto nível de criatividade e inovação, o que por sua vez leva a um alto nível de erro e incerteza.
Além disso, é preciso considerar a forma tradicional de gestão e por ela que funcionou bem até agora. Se considerarmos que a gestão típica é sempre orientada para metas, daremos preferência a pessoas que concordam sempre conosco e nossas decisões e planejamentos tenderão a ser feitos a portas fechadas. Estes, por sua vez levarão a níveis relativamente baixos de criatividade e inovação, porque os funcionários não são incluídos no processo criativo e há, normalmente, uma forte tendência a confiar excessivamente em modelos, processos e métricas. Essa abordagem foi muito apreciada em uma época em que a economia era estável, os mercados eram pouco globalizados e havia muito pouca diversificação no mercado de trabalho. Em outras palavras, uma época em que as coisas eram vistas de forma simples e mecanicista e havia muito comando e controle. No entanto, hoje o mundo é mais complexo e precisamos de novas práticas que permitam nossa adaptação ao ambiente global.
Hoje em dia o mundo precisa ser visto de uma perspectiva diferente. As coisas já não são tão lineares, mecanicistas e previsíveis. Na verdade é completamente o oposto que acontece. Mas isso não quer dizer que devemos dispensar a gestão linear e substituí-la pela gestão não-linear. Ao contrário, precisamos encontrar uma forma de interação entre as duas abordagens. É claro que precisamos manter o que é linear, conhecido, previsível e solucionável, porque essas coisas sempre persistirão. É ao desconhecido, ao imprevisível e ao aparentemente insolúvel que precisamos também nos adaptar.
Uma das melhores maneiras de contextualizar uma determinada situação é usar a Matriz Cynefin, criada por David Snowden (Snowden e Boone, 2007). Ela divide a realidade em quatro domínios: o simples, o complicado o complexo e o caótico (ou domínio das crises). No domínio simples são usadas as melhores práticas, os resultados são previsíveis e os problemas podem ser facilmente resolvidos. No domínio complicado os resultados podem ser antecipados, desde que utilizemos conhecimentos especializados e realizemos pesquisas suficientes. No domínio complexo nem mesmo os especialistas podem prever com precisão o que acontecerá, os planos nem sempre se realizam e a resolução de problemas não é processual. Finalmente, no domínio caótico (das crises) o sistema está à beira da erupção, o futuro é incerto e as pessoas não conseguem concordar sobre o que deve ser feito. Nesse cenário deve-se agir de imediato (parar o sangramento), depois tomar conhecimento do que acontece e em seguida agir. Há uma tendência natural de nos afastarmos do domínio caótico. O caminho é a passagem do caótico ao complexo, daí para o complicado e, finalmente, ao simples. Mas é importante ter em mente que todos os domínios estão interligados. Mudanças de domínio exigem mudanças comportamentais. Nossos comportamentos devem ser adaptáveis e atender às características dos domínios em que nos encontramos.
O ambiente de trabalho é um sistema de alta complexidade. Os padrões de comportamento variam de pessoa para pessoa e tudo isso está profundamente enraizado na cultura das organizações. Na verdade, a cultura se reflete no comportamento dos líderes e é também evidente no comportamento dos demais. Ela também é evidente na maneira como o trabalho é feito no dia a dia.
Quando penso no ambiente de trabalho em que me encontrava na África do Sul, posso perceber facilmente que a abordagem de gestão era a tradicional. As coisas eram lineares, havia processos fixos e quase tudo era compartimentado. Havia uma evidente abordagem de cima para baixo, a alta gestão tomava todas as decisões e a participação dos funcionários era mínima. Ao mesmo tempo não havia ninguém com quem falar sobre o que ocorria pela via da diversificação cultural. A empresa via-se muitas vezes no domínio simples. Quando ela cresceu o estilo de gestão mudou muito pouco. Ocasionalmente, procedimentos muito simples acabavam criando situações de crise, que poderiam ter sido evitadas se as coisas fossem tratadas de maneira diferente.
Em conclusão, acredito que a gestão da complexidade é um assunto de fundamental importância porque o mundo em que vivemos não é simples. A vida é imprevisível e assim também são as pessoas que habitam o mundo. A abordagem tradicional de gestão desaparecerá lentamente, e os gestores reconhecerão cada vez mais a importância e a necessidade da diversidade e do pensamento não-linear. Pensarão fora da caixa, por assim dizer.
O curso de gestão da complexidade na BSP, juntamente com as ferramentas e estudos de caso nele utilizados têm sido de fundamental importância para mim, pois abriram minha mente para uma ampla gama de modos de pensar e me permitiram ver as coisas de uma perspectiva diferente. Termino com uma citação: “Os tolos ignoram a complexidade. Os pragmáticos a sofrem. Alguns podem evitá-la. Os gênios a removem”. (Alan Perlis)
REFERÊNCIAS
GELL-MANN, Murray. The quark and the jaguar: adventures in the simple and the complex. Nova York: W. H. Freeman, 1994.
MORGAN, Gareth. Images of organization. Thousand Oaks, California: Sage Publications, 2006.
MACINTOSH, Robert: MACLEAN, Donald; STACEY, Ralph; Griffin. Douglas, Eds. Complexity and organization: readings and conversationss. Londres & Nova York: Routledge, 2006.
MARIOTTI, Humberto. Pensamento Complexo: Suas aplicações à aprendizagem, à liderança e desenvolvimento sustentável. São Paulo: Atlas, 2007.
MARIOTTI, Humberto. Pensando diferente: para lidar com a complexidade, a incerteza e a ilusão. São Paulo: Atlas, 2010.
SNOWDEN, David J.; Boone, Mary E. “A leader’s framework for decision making: wise executives tailor their approach to fit the complexity of the circumstances they face”. Harvard Business Review, November 2007, p. 69-76.
STACEY, Ralph D.; GRIFFIN, Douglas G.; SHAW, Patricia. Complexity and management: fad or radical challenge to systems thinking? Londres & Nova York: Routledge, 2006.
STACEY, Ralph D. Complex responsive processes in organizations: learning and knowledge creation. Londres & Nova York: Routledge, 2007.
*DARRON GRAFF, nascido na África do Sul, é professor da Cultura Inglesa em São Paulo e aluno do Executive MBA (EMBA) 70 da Business School São Paulo.
E-mail: darron.y.graff@gmail.com

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